Handeln ist unser Erfolg | Sven Faveris - Dipl. Kaufmann und Interim Executive
Interim Management, Unternehmensentwicklung, Restrukturierung, Krisenmanagement, Sanierung, Projektmanagement, Finanzen, Controlling, Mittelstand, Familienunternehmen, Handel
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Wenn wir auch nicht sicher wissen, wie eine Handlung ausgeht, so müssen wir doch handeln, denn sonst kommt es zu keiner Veränderung. Ein Fehlgreifen in der Wahl der Mittel ist besser, als nichts zu tun. (Clausewitz)
LEISTUNGEN

DER LADEN LÄUFT

Genau der richtige Zeitpunkt, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

Wichtige Erfahrungsschwerpunkte:

Interim Management als CFO / Kaufmännischer Geschäftsführer

Synergieprojekte mit Produktivitätssteigerungen (Post-Merger, Build-up)

Projektmanagement

Repositionierung des Unternehmens

Programm-Management z.B. zur Steigerung der Produktivität im Vertrieb oder Einkauf

M&A

Change Management

Auf- und Ausbau der Controlling- und Steuerungssysteme

Temporäre Besetzung von Vakanzen

Gremienberatung

Nachfolgeregelung

AUS GEWINN WIRD VERLUST

Es kann durchaus vorkommen, dass ein Unternehmen mal Verluste schreibt. Jetzt muss aber gehandelt werden.

Wichtige Erfahrungsschwerpunkte:

Kommunikation bzw. strategische Gespräche mit Finanzierern: Banken, Factorer, Warenkreditversicherer, Leasinggeber

Analyse und Neuausrichtung von Geschäftsmodellen (z.B. im Rahmen der digitalen Transformation)

Definition und Umsetzung von kurz- sowie mittelfristigen Restrukturierungsmaßnahmen

Liquiditätssteuerung und -sicherung

M&A

Beratung der Gesellschafterfamilie(n) / der Anteilseigner

Umstrukturierung / Neugestaltung der Finanzierung

DIE LIQUIDITÄT SCHWINDET

Spätestens jetzt schaltet sich die Bank ein, gegebenenfalls wird sogar die sogenannte „Marktfolge“ bereits einbezogen. Jetzt ist professionelles Krisenmanagement gefragt.

Wichtige Erfahrungsschwerpunkte:

Liquiditätssicherung

Krisenmanagement

Beratung von Gesellschaftern und Beirat in Sondersituationen

Interne Begleitung bei der Erstellung sowie Umsetzung und Controlling der Maßnahmen aus dem sog. S6 Sanierungsgutachten

Berichterstattung an die Finanzierer

Verhandlung von Poolverträgen/Stillhaltevereinbarungen inkl. Definition der Covenants

Interim Management als Sanierungsgeschäftsführer / CRO / CFO

ÜBER MICH

WENN SIE DAS ZITAT OBEN AUF DER SEITE LESEN…

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Was denken Sie? Ist doch offensichtlich? Ich habe festgestellt: Auch wenn man weiß, was richtig ist, heißt das oft noch lange nicht, dass man tatsächlich auch das Richtige tut.

Die Unternehmen, Gesellschafter oder Beiräte, die ich unterstütze, erwarten von mir als Executive Interim Manager aus Essen schlüssige Konzepte und eine pragmatische, unkomplizierte Umsetzung. Seit mehr als 10 Jahren bin ich in unterschiedlichen Managementfunktionen bis hin zum Geschäftsführer tätig.  Ursprünglich war ich in Handelsunternehmen zu Hause, seit einiger Zeit habe ich allerdings verstärkt Mandate in Industriebetrieben bzw. bei Produktionsunternehmen. Ich sehe mich als Generalist mit den Schwerpunkten Finanzen und Unternehmensentwicklung/Restrukturierung.

Ich habe ein gutes Gespür für die Notwendigkeiten im Unternehmen, so dass ich schnelle Ergebnisse mit nachhaltigen Auswirkungen erzielen kann. Dies ist natürlich besonders wichtig im Rahmen von Veränderungsprojekten/Restrukturierungen. Ob als Unternehmensberater der Gesellschafter oder Interim CFO bzw. Interim CRO – mein Anspruch an die Qualität meiner Arbeit ist Ihr Erfolg!

PROJEKTE

ERFAHREN SIE IN DREI PROJEKTEN MEHR VON

MEINER ARBEIT

DIE GESELLSCHAFTERFAMILIEN VERSTEHEN SICH BLENDEND

Als Interim Manager aus Essen bekomme ich fast immer zu hören, dass sich die Gesellschafterfamilien gut verstehen, in der Sache aber durchaus hart diskutieren können. Auch so bei einem Unternehmen der Kunststoffindustrie in Thüringen, das sich aus durchaus verständlichen Gründen quasi über Nacht vom CFO verabschiedet hat und mich drei Tage später zur Überbrückung der Vakanz „an Bord“ geholt hat. In solchen Fällen ist die Aufgabe grundsätzlich erst einmal klar, nämlich das Unternehmen fortzuführen und Unruhen zu vermeiden.

Dies sollte einen aber nicht daran hindern, eventuelle Probleme aufzudecken und anzugehen. In dem konkreten Fall ging es einmal nicht um schlechte Zahlen sondern um die „Stimmung“ im Unternehmen. Das Geschäftsmodell war gut, die Mitarbeiter waren qualifiziert, aber die beiden Gesellschafterfamilien mit jeweils einem Nachfolger (zwei Söhne) in der Geschäftsführung haben sich gegenseitig das Leben schwer gemacht. Das Absurde in solchen Situationen ist, dass immer wieder angenommen wird: „Unsere Mitarbeiter bekommen davon nichts mit!“. Diese Annahme ist meistens falsch. Man sollte nie unterschätzen, was die Mitarbeiter schon alles wissen. Dies gilt übrigens auch ganz besonders in Krisenfällen/bei Restrukturierungen in denen eine aktive Kommunikation unerlässlich ist.

Im oben genannten Fall hat sich nach einer Unterredung mit den beiden geschäftsführenden Gesellschaftern herausgestellt, dass die eigentlichen Unruhestifter die jeweiligen Väter (Hauptgesellschafter) waren. Hier konnte ich als neutraler Dritter einige Gespräche moderieren, die zumindest die ersten Weichen für eine Verbesserung der Unternehmenssituation stellen konnten, und dies ganz ohne Zahlenanalyse. Andere Effizienzsteigerungen im operativen Geschäft (Optimierung der Finanzprozesse, Steigerung der Produktivität durch Führung, usw.) haben wir dann natürlich auch noch umgesetzt bis der neue CFO gefunden wurde.

UNS GEHT ES GUT UND SIE MÜSSEN NUR DAS FORTFÜHREN, WAS UNSER ALTER CFO BEREITS AUFGEBAUT HAT

Mit dieser Ausgangsaussage vom Gesellschafter bin ich als CFO in das Unternehmen eingestiegen. Nach Sichtung der Zahlen war schnell klar, dass es dem Unternehmen doch nicht so gut ging. Außerdem habe ich festgestellt, dass meine neuen Mitarbeiter zwar kompetent waren, aber nur nach Anweisungen arbeiten konnten. Ich war recht schnell in der Funktion des CFO mit Schwerpunkt Restrukturierung unterwegs (also eher als CRO (Chief Restructuring Officer)).

Jetzt hatte allerdings das Unternehmen bereits alle Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft. Weitere Kostenreduzierungen hätten dazu geführt, dass die Organisation nicht mehr so funktioniert hätte (kritische Mindestgröße). Das Unternehmen hätte zwar insgesamt verkleinert werden können (sog. Downsizing), dann hätte aber das Geschäftsmodell komplett überarbeitend werden müssen. Dies wollte aber keiner der Gesellschafter. Also mussten Maßnahmen zur Deckungsbeitragssteigerung entwickelt werden, um das Verhältnis von Kosten und Ertrag wieder wirtschaftlich zu gestalten. Insgesamt haben wir über 200 Einzelmaßnahmen zu Preis (Rabattsystem), Vertriebsplanung, Vertriebsprozesse, Einkauf (Lieferantenbündelung), eCommerce, Eigenmarken, usw. entwickelt und erfolgreich implementiert. Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern war enorm, da ich auch darauf geachtet habe, möglichst moderne Instrumente zur Projektsteuerung einzusetzen.

Der Rohertrag konnte deutlich gesteigert werden und dadurch das Unternehmen aus einer schwierigen Ertragssituation geführt werden. Es konnte recht schnell wieder mit höheren Summen in zukunftsweisende Bereiche wie eCommerce und die Eigenmarken investiert werden, was zu einer erheblichen Steigerung der Mitarbeitermotivation geführt hat. Und wenn der Außendienstler sieht, dass er für ein richtig innovatives Unternehmen arbeitet und echte Eigenmarken verkaufen kann, über die seine Konkurrenten nicht verfügen – dann gibt dies noch den Extra-Schub.

SANIERUNG MIT HAPPY END FÜR EIN HANDELSUNTERNEHMEN

Ich bin als Restrukturierungsexperte in das Unternehmen eingestiegen. Die Situation einer Liquiditätskrise war für den Gesellschafter aus Süddeutschland neu. Daher musste ich erst einmal Aufklärungsarbeit leisten. Das Unternehmen hatte die dramatische Entwicklung auf der Cash-Seite erst bemerkt als bei den Lieferantenverbindlichkeiten zum Teil nicht mehr mit Skonto gezahlt werden konnte. Diese Situation hatte zur Folge, dass die sog. „Intensiv Care“ Abteilung bei der Bank übernommen hat und das sog. S6-Sanierungs-Gutachten eingefordert wurde.

Natürlich musste erst einmal eine vernünftige Liquiditätsplanung zur Steuerung der Finanzmittel installiert werden. Drohende Überschreitungen der Banklinien waren somit frühzeitig ersichtlich. Ich habe Sofort-Maßnahmen wie z.B. Investitionsstopp in Kraft gesetzt. Nachdem das S6-Gutachten erstellt war, musste das Restrukturierungscontrolling und -reporting aufgesetzt werden. Mit Unterstützung der Anwälte des Unternehmens habe ich den Poolvertrag sowie die Stillhaltevereinbarung mit den Finanzierern (Banken, Factoringgesellschaft, Warenkreditversicherer) ausgehandelt. Damit war die Situation auch juristisch wieder stabilisiert. In einem vertraulichen Gespräch hat mir der Gesellschafter mitgeteilt, dass er eigentlich lieber das Unternehmen verkaufen möchte. Wir haben also gemeinsam und mit Unterstützung der Hausbank einen strukturierten Verkaufsprozess in Gang gesetzt. Wichtig war darauf zu achten, dass nicht nur die Banken mit dem Verkaufspreis glücklich sind, sondern auch die Gesellschafterseite. Der Steuerberater war außerdem stets an Bord, um steuerliche Risiken insbesondere für die Anteilseigner zu minimieren.

Alles in allem konnte die drohende Insolvenz abgewendet werden und das Unternehmen wurde -mit ein wenig Glück- zur Zufriedenheit aller Parteien veräußert.

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KONTAKT

Sven Faveris

Diplom Kaufmann und Interim Executive (EBS)

Moritzstrasse 53

D-45131 Essen

Telefon: 0201 / 271 046 86
E-Mail: info@faveris.de

Ob als Projektmanager, Programmmanager, Berater, Interim Manager oder sogar Beirat im Handelsunternehmen (Einzelhandel und Großhandel; Mittelstand und Familienunternehmen) – ich unterstütze Sie nicht nur in den klassischen CFO / CRO Bereichen Finanzen und Controlling (insbesondere Einkaufscontrolling und Vertriebscontrolling), sondern diene den Gesellschaftern in einer Restrukturierung z.B. auch als „Sanierungs-Lexikon“ im Zusammenhang mit einem S6-Gutachten oder helfe bei der Gestaltung des M&A-Prozesses.