Kürzlich war ich bei einem Mandanten in Norddeutschland. Ein Mittelständler mit ca. 160 Mitarbeitern und 5 Standorten.
Begeistert hatte ich nach einigen Tagen dem geschäftsführenden Gesellschafter mitgeteilt, dass dieser in Sachen Digitalisierung technisch auf einem guten Weg sei. Aber leider auch wirklich nur „technisch“, denn zufällig habe ich mich mit seinem Sohn unterhalten. Hierbei kam heraus, dass sein Vater zwar die notwendigen Investitionen im Rahmen des Projektes „Digital Transformation“ genehmigt hatte, selbst aber jedem erzählt, dass das ganze aus seiner Sicht überflüssig ist und nichts „bringt“… Genau so stellt man sicher, dass ein Projekt scheitert.
Derzeit sprechen viele Manager über die „Wunderwaffe“ gegen etwaige Disruptoren im Rahmen der Digitalisierung nämlich dem „agilen“ Management und Führungsverständnis. Richtig ist, dass Unternehmen wie Adidas, Otto Group oder BMW hierauf setzen und damit anscheinend auch bessere Unternehmensergebnisse erzielen.
Jetzt ist aber wahrscheinlich kein mittelständisches Unternehmen mit Adidas und Co. vergleichbar. Auch ein größeres Familienunternehmen hat eine ganz besondere kulturelle Entwicklung hinter sich.
Die Grundidee des agilen Managements ist „Freiwilligkeit“. Die Aufgabe des Managers ist es, Orientierung zu schaffen, mehr zuzuhören und weniger vorzugeben. Also letztendlich ein kompletter Kulturwechsel für patriarchisch geprägte Unternehmen bei welchen die Mitarbeiter eher zur Unselbständigkeit erzogen werden.
Ich persönlich bin überzeugt vom agilen Ansatz und praktiziere ihn zumindest in seinen wesentlichen Ausprägungen bereits seit Jahren, sei es als Bereichsleiter oder Geschäftsführer. Ich hatte noch nie ein Problem damit meine Mitarbeiter „loszulassen“ und ihnen Eigenverantwortung zuzutrauen und war damit immer sehr erfolgreich. Auch in mittelständischen familiär geprägten Unternehmen ist es mir geglückt, mein Team „agil zu führen“.
Kurz nachdem ich die Geschäftsführung bei einem mittelständischen Familienunternehmen übernommen hatte, kam beispielsweise einmal mein Leiter Buchhaltung zu mir und meinte: „Herr Faveris wir würden sehr gerne eigenverantwortlicher arbeiten, aber bitte lassen Sie uns Zeit, das sind wir nicht gewohnt.“. Aber auch in diesem Fall waren die ersten Hürden nach kurzer Zeit überwunden. Denn (meistens) liegt es nicht an den Mitarbeitern, dass „altmodisch“ gearbeitet wird.
Aus meiner Sicht funktioniert agiles Management nur dann, wenn es authentisch ist. Also wenn der Manager selbst von dem Ansatz überzeugt ist. Bei vielen Mittelständlern bedarf es hierfür allerdings eines solch immensen Kulturwechsels, dass dieser ohne Generationswechsel bzw. Managementwechsel nur in den seltensten Fällen zu bewältigen sein wird.
Ohne ein agiles Führungsverständnis und den nötigen Kompetenzaufbau wird in Zukunft wahrscheinlich kein C-Level Manager mehr weiterkommen. Der hierfür notwendige Kulturwechsel bedarf aber in vielen Fällen nicht nur einer Veränderung in den Köpfen sondern eines Auswechselns der Köpfe. Einige werden dies nicht gerne lesen, dennoch gilt es schon seit Ewigkeiten, dass je nach Entwicklungsphase des Unternehmens ein anderer Managertyp benötigt wird und dies gilt eben auch für die digitale Transformation.
Welche Erfahrungen machen Sie, welche Gedanken haben Sie zu diesem Thema?
Diskutieren Sie hier mit mir.
